如果現在你問：網絡保險真的重要嗎？一定擔心被人指責為缺乏戰略眼光，甚至是沒文化！所以，就眾口一詞地說：重要，非常重要！但接下來的問題是：為什么重要？能夠回答上來的人可能就不多。
行業發展有的時候是需要共識的，但有的時候“共識”也是挺可怕的，因為，有“共識”就有了“千軍萬馬過獨木橋”的尷尬，結果就難免磕磕碰碰，甚至是爭搶廝殺，結果是誰都過不去，誰也過不好。過去的銀行保險是這樣，未來的網絡保險，可別是這樣。
是這樣，或不是這樣，往往不是主觀愿望，而是客觀實際決定的。誰都想當“好孩子”，但生活卻是現實和殘酷的。所以，久而久之就忘記了“為什么出發”，變成了一個“完全不屬于真正的我”。那么，網絡保險究竟應當如何發展，如何才能夠健康地發展，這我們需要對一些相關問題做深入思考，想好了，想明白了，再去做，這是成功的基礎和前提，因為，子曾經曰過：君子務本，本立而道生。
一、重要否？
如果現在你問：網絡保險真的重要嗎？一定擔心被人指責為缺乏戰略眼光，甚至是沒文化！所以，就眾口一詞地說：重要，非常重要！但接下來的問題是：為什么重要？能夠回答上來的人可能就不多。
再問：既然重要，怎么做？也許想過的人就更少。所以，在類似的“戰略項目”的推進過程中，經常遇到的一個現象就是：抽象的重視，而具象的漠視；個體的重視，而群體的漠視。更可怕的是：“重視”之后，就可能是失望、抱怨和責備。
因而，具體負責項目的人就總有一種“堂·吉訶德”式的“傷不起”，效果也就可想而知了。所以，有的時候，“基于專業的重視”就顯得非常重要和珍貴。
當然，網絡保險的戰略意義是毋庸置疑的，需要質疑的是我們的認識，甚至是認知，因為，認知是認識的基礎，而認識是實施戰略的前提和保證。
成功的經驗告訴我們：真正重視的背后是了解、理解和包容，特別是包容。萬事開頭難，網絡保險更是如此。包容的本質是容錯，而我們的文化往往是：成者為王敗者寇，甚至是急功近利，這些都是創新的大敵！再就是堅持，成功往往就在最后的堅持之中。
還有，面對戰略問題，切忌忽悠。戰略固然重要，但“被忽悠的戰略”就不是那么回事了。任何事物均有一個度，都有一個過程，戰略也不例外。面向未來，特別是大數據時代，網絡保險很重要。但網絡保險再重要，也不可能等于銷售和經營的全部。所以，實施戰略最重要的是求真務實，因此，踏踏實實，力求實效，一步一個腳印是關鍵。
二、造船？還是租船？
在我國船舶工業發展的初期，曾經經歷過這樣的理論；造船不如買船，買船不如租船。正是這樣的理論險些葬送了新中國的船舶工業。事后想想，從經濟的角度看，這個“理論”無疑是有道理的，是最佳選擇。
但從戰略的角度看，則肯定是短視的，是受制于人的。今天的網絡保險也面臨著類似的問題，是自建門戶，還是與別人合作“借船出海”？前者不僅需要資金投入，更需要時間培育，而后者則可能立竿見影，實現“短平快”。
有的時候，我們需要先回答做什么，然后再回答怎么做。網絡保險的特點是“兩虛”，一是保險射悻合同的特點決定了它有點“虛”，不能“一手交錢一手交貨”，“親們”往往要等到出險之后，才能夠真正體驗；二是網絡世界的特點也是一個“虛”字，就客戶而言，“今天”尚不確定，又如何相信“明天”。就保險公司而言，離客戶似乎是很近，而離風險卻很遠。所以，網絡保險的關鍵是將虛做實！
虛實之間的橋梁是信用，這也是保險的立業之本！過去我們跨越的是時間，未來我們還需要跨越空間。如果明白了這些道理，“租船”，還是“造船”就自有結論。更重要的是，我們不僅要造一艘船，而且，要造一艘好船，一艘讓乘客放心的好船。因為，我們“渡”的不僅是別人，還有我們自己。
三、是渠道，還是經營？
一開始，相信大多數人都認為：網絡保險就是一個渠道。定義是渠道，定位也就是渠道。渠道的功能就是銷售，銷售就拼價格，拼費用。但久而久之就會發現；網絡保險，怎是一個“渠道”了得！它是渠道，但又不是傳統和簡單的渠道；它是渠道，但又不僅僅是渠道。渠道往往是單向的，主動和主導的，而網絡保險卻可以是雙向的，是被動和互動的。
網絡保險的技術特征導致了它能夠引發一場革命，自主、透明、實時、交互、移動、高效給了保險商業模式變革以巨大的想象空間。消費者主體意識的喚醒與回歸是靈魂，個性化服務是主線，消費者的“生產者化”是概念，“產消合一”是趨勢。實現路徑是范圍和過程的全E化，是有效的協同和融合，進而實現一種共同創造的連續光譜。
連續光譜分四步：第一步是產品的渠道化和渠道的產品化；第二步是服務的渠道化和渠道的服務化；第三步是經營的渠道化和渠道的經營化；第四步是生產者的“消費者化”和消費者的“生產者化”。
從渠道到經營，從獨立經營到合作經營，離開了有效協同和融合是萬萬不能的。但協同和融合屬于說的容易，做的難，“有效”就更難。外部協同涉及利益，肯定難，而內部融合，沒有文化支撐，也不易，或許更難。
四、保什么，怎么保？
這個問題，如果放在渠道定位的前提下，回答好像并不難。過去保什么，網絡保險就保什么。但仔細想想，似乎值得商榷，并不是所有的產品均適合網絡保險，因為，網絡保險也有自己的局限性，近的是客戶，遠的是風險。所以，網絡保險需要“有所為，有所不為”，更關鍵的是解決如何“為”，有的時候，“不為”也是一種智慧。
網絡保險的發展，更多的應當是探索：基于新技術創新應用的商業模式創新。現代信息技術，特別是移動互聯和物聯網技術為風險管理提供了新的實現可能，將改變，甚至是顛覆傳統觀念，繼而突破對可保風險的定義，破解道德風險難題。在新技術和新模式的支持下，“保什么”將重新定義。
除了現實社會的風險，虛擬社會也存在經濟利益及不確定性問題，同樣需要保險來穩定預期和分散風險。虛擬社會保險需求可以分為兩類：一是“虛虛”，即始于虛，終于虛；二是“虛實”，即始于虛，終于實。虛擬社會的“風險”是虛擬的，但不確定性卻是現實的，而由此產生的利益是確定的。虛擬社會保險的關鍵是解決好虛實之間的過渡。
虛擬社會保險產品開發的基本思路可以是風險主體視角，即從經營者和消費者兩個視角去看風險，并開發相應的保險產品。從經營者的角度看，包括運營風險和經營風險兩個層次；從消費者的角度看，包括了信用風險和“意外”風險兩個領域。
網絡社會的保險關鍵要解決虛擬財產的真實、合法和度量三大問題。真實性的本質是數據管理問題，即從現實貨幣轉換為虛擬貨幣之后的過程控制問題。合法性的本質是法律保護問題，實體解決相對容易，關鍵是程序解決則比較難，特別是執行問題。度量的關鍵是解決可保利益的合理性以及損失度量技術。
五、我是誰？
保險經營的主語是保險公司，這似乎是天經地義的，那么，網絡保險也一樣。但仔細想想，這句話也對，也不對。縱觀前期，在與網絡電子商務公司和平臺的合作，在與互聯網的門戶網站合作的過程中，保險公司無疑處于弱勢地位，“門檻費”呈現漫天要價的態勢，甚至被“出單公司化”。同時，保險公司更多的是以“旗艦店”的形式出現在一些淘寶網等外部交易平臺，與魚龍混雜的小商戶為伍。如果我們承認這一現狀，就很難再說，網絡保險的經營主體是保險公司。
經營的基礎和關鍵是客戶，是渠道，特別是像保險，這樣一類的金融服務產品。那么，我們不妨問問：網絡保險的客戶和渠道是誰的？是誰的，也許你回答不上了，但不是保險公司的，是可以肯定的。因此，行業的有識之士就疾呼：未來的競爭將不再是保險公司之間的競爭，而是與互聯網類公司的競爭。這還僅僅是從傳統保險，從渠道角度的認識，而當我們走近互聯網經濟的時候，就會發現相關領域的不確定性風險管理和風險轉移，已被一些“類保險”的產品、條款和服務所取代。
傳統保險經營的“法寶”是數的集合，是信息不對稱。但在互聯網時代，特別是用C時代的視角看，數的集合變得非常容易，無論是網上競價，還是微博關注，均可以在非常短的時間內，聚集十萬、百萬，甚至是千萬的“數”。而在大數據時代，在搜索引擎技術的支持下，信息獲取變得越來越容易和快捷，信息加工和處理則呈現社會化的趨勢，保險公司的信息強勢地位正在漸漸失去。所以，保險行業到了需要認真地思考未來商業模式問題的時候了，如果回到網絡保險的思路，最終也許是搭建一個規則公開，過程透明，且高參與度的平臺，實現風險主體的自主和民主管理。
面向未來，經營保險的那個“我”是誰，還真的說不清楚！因為，彼保險，非此保險。如果傳統的保險不復存在，那么，保險功能將以什么形式存在？保險行業也許需要一個從“小我”到“大我”，甚至到“無我”的涅槃。
六、缺錢，更缺人才
就眼前而言，重視，并戰略性地投入網絡保險無疑正確的，特別是采用建設自己的門戶網站模式，但問題的關鍵是怎么投入。首先，網絡保險沒有錢是萬萬不能的，無論是硬件，還是軟件，也包括購買一些成熟工具。同時，網絡保險的推廣更是需要較大的前期投入，無論是傳統媒體的廣告，還是在互聯網領域的推廣，特別是搜索引擎營銷(SEM)，均需要較大和持續的投入。
但從發展的角度看，資金投入固然重要，但僅僅有資金的投入是遠遠不夠的。我們從互聯網經濟第一輪發展的教訓中就不難能得出這樣的結論，當時，大批風投的涌入，結果是鎩羽而歸，除了大環境外，沒有很好地解決人的問題也是重要因素。因此，網絡保險發展的人才培養、吸引和留存顯得更為重要。
網絡保險需要的是多棲和復合型人才，他們不僅要具備保險經營的相關知識，更重要的是必須掌握信息技術，特別是互聯網的前沿技術，同時，他們還需要熟悉與之相關各個領域的知識，包括社會化營銷、維基技術、社會統計、行為科學等。如果從大數據的角度看，數據工程師和數據科學家也將是未來網絡保險的重要人才，而洞察力和想象力是最關鍵的能力。
除了人才的多樣性之外，網絡保險的協同創新顯得尤為重要，因為，任何人的知識，相對網絡保險的需求均是有限的，所以，網絡保險的發展，更多的需要一種團隊的合作與協同，通過不同領域的思想碰撞、融合和裂變，才可能誕生全新的商業創意和模式。還有就是，外部的協同實屬不易，但內部的協同往往更難，因為，外部協同靠的是利益，而內部協同需要靠文化。