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中國壽險業“成就在宏觀,問題在微觀”

更新時間:2016-09-18 15:25:49點擊次數:3816次

(本文摘編自鄭榮祿在中國保險行業協會主辦的第112期中國保險大講堂上的分享)

    1992年個人代理人制度引進中國,壽險業發展至今20多年時間,行業取得了哪些成就和問題?我用十個字總結:成就在宏觀,問題在微觀。

  一,保險業的發展離不開整個國家的國民經濟成就。保險業的發展與GDP發展密切相關,而且與經濟文明、社會文明密切相關。可以說,保險業的普及程度是衡量人類文明的重要指標,經濟越發達的國家,保險越普及。中國成為世界第二大經濟體,中國保險市場在這樣的背景下成為世界上第三大保險市場。

  二,中國保險業在過去20多年時間中出現了6家以上世界500強企業。在市場經濟下,只有中國保險業做到了這一點。這些公司都是從無到有,從小到大,這說明中國保險業發展好,潛力大。

  未來中國的GDP會成為世界第一,中國保險市場也會成為世界第一大保險市場,未來中國保險業還會出現20家甚至50家世界500強企業。理由是,臺灣的國泰金控就是世界500,也就是說當經濟發展到一定程度,一個省就可以誕生一家保險業的世界500強企業。

  當然,中國保險業的問題還有很多,但問題在微觀

  一,中國壽險業的業務精英與世界級業務精英的差距很大,還沒有誕生世界級壽險代理人。

  從業績方面來看,世界級的壽險代理人,一年標保收入可達5億人民幣,例如日本的柴田和子就是如此。中國現在有一些年標保收入達三五千萬的代理人,但是與世界級代理人相比還存在很大差距。

  二,正是因為代理人的差距,所以中國壽險業的營業單位跟世界級的營業單位差距很大。

  從業績方面來看,世界級的營業部一年標保收入應該能達到3050億人民幣。例如美國的金登兄弟就能達到這個業績,與國內一家中小型公司的年度保費收入相當。

  專業內涵上,金登兄弟曾出版一套叢書叫做《打造組織金字塔》,非常暢銷,國內哪個營業部經理有這樣一種世界級的視野與經營理念、方法?

  全世界沒有一家偉大的公司或者營業單位是依靠濫用人而做好的。真正的世界級的營業單位就像那些經典的建筑物,是經得起時間考驗的。

  如果接受“成就在宏觀,問題在微觀”這個觀點,那么要擁有未來的話,就要看哪家公司能夠解決微觀競爭力的問題。

壽險代理人是專業工作者而非體力勞動者

  關于代理人的定位問題,究竟是代理制還是員工制?法律地位如何?不是最重要的,重要的是其真正的內涵定位。比如,壽險代理人究竟是體力勞動者還是專業工作者。

  判斷是體力勞動者還是專業工作者取決于內心的定位,判斷標準一個是收入,一個是工作方式:是靠體力,還是靠腦力。從這兩個角度來看,中國的代理人大多數還是體力勞動者。

  認識不同,在具體做法上肯定就會出現很大不同,如果視為體力勞動者,就會像對待體力勞動者一樣對待代理人,管理者就是工頭;如果認為是專業勞動者,就會意識到,并不是每個人都適合做這份工作,需要更加專業的代理人,管理者就是卓越經理人。定位的問題不解決,未來就無從談起。  ???

  個險業務發展方式轉變的關鍵在精英層的培養

  保險業轉變發展方式,其實正是從轉變隊伍定位開始的,而轉變的關鍵就在于精英層的培養。因為精英代表行業的形象,也代表行業的專業化水平。

  關于精英,一個常見的認識誤區是走精英路線做不大。但就個人經歷而言,無論是在上海平安還是在太平人壽時期,所帶的隊伍都是同時期最大的隊伍。如果重視專業做不大,是不是只有亂來才能做大?這個邏輯很奇怪。

  影響各行各業發展的一定都是行業精英。社會精英一定是行業精英,行業精英一定是公司精英。什么時候保險業精英能夠成為社會主流精英,保險業的地位就提高了。國家與國家之間的競爭比拼的是精英群體的競爭力,公司之間也是如此,所以不應該關心哪家公司代理人數量最多,而應該看哪家公司MDRT數量最多。

  如果大家承認精英層會對未來影響很大,那么精英的培養就是轉變業務發展方式的抓手,通過培養精英能夠改變整個隊伍的發展方式。

  德魯克的一個論斷:一個企業只能在企業家的思維空間內成長,一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。如果你認為一個代理人一個月的標保只能達到5000,你就不可能培養出月標保百萬的代理人。

  德魯克的另外一個論斷:很多組織管理者都一門心思要把能力低下的人變成合格者,真正卓越的管理者是把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者身上。

  所以營銷組織發展其實就是“選擇稱職者,培養佼佼者”,把選擇和培養的功能分開,能否在行業存活是靠選擇,能達到多高的業績是靠公司的培養。很多人高估了自己改變人的能力,而低估了自己選擇人的能力。

  我們能夠發現,很多精英都是從小單子開始一步步做大的,實現了業績的翻番。通過精英的培養,也確實能夠帶領整個隊伍向前走,這就是轉型。轉型首先從精英開始。

  精英需要培養

  行業精英的專業能力需要培養。為什么中國沒有世界級代理人?世界級代理人不是從天上掉下來的,他們需要理財規劃的綜合知識。

  打造學習型組織,批量培養世界級業務精英

  一家公司只有解決了批量培養業務精英的問題才能解決競爭力的問題,才會與眾不同。如何批量培養?答案就是建立學習型組織。培養精英應該具備如下思維:

  一,推動精英人員成長,是卓越團隊管理者的核心能力。管不好明星運動員的教練永遠拿不到冠軍。

  二,要看到精英人員的成長空間,否則會認為做這件事情沒有意義。

  三,要明白精英成長的意義。通過學習可以變成精英,用正確的方法對精英人員的成長進行投資可以獲得高額回報。對精英成長的投資回報是最高的,把錢花在不合適的人身上,才是浪費。

  四,團隊精英的數量和質量是衡量專業化水平的“風向標”。

  五,精英的成長短期可以帶來績效的倍增,長期可以提升核心競爭力。

  《第5項修煉》中,彼得·圣吉曾經說過:只有通過領導力開發,才能創立新的管理體系。我們需要一種新的領導力模式,并把它與組織變革聯系在一起。必須擁抱領導的“新工作”,即作為設計師、老師和受托人的新工作。

  創立新的管理體系需要一種新的領導力模式,而新的領導力模式能夠跟組織變革聯系在一起。打造學習型組織,就是這樣一種新的領導力模式。只有精英才能發動組織變革,所以只有精英的培養,才能讓組織去變革。領導的“新工作”是設計師——員工職業生涯的設計師。

組織(團隊)學習的基本邏輯包括:

  一是在一個大型組織中,一定存在著若干員工群組,每一個群組里的員工的勝任素質對績效產生重大影響。這就是“勝任因果定理”,也就是要相信勝任素質對績效有影響。有的代理人能做大單,說明他的勝任素質是對的,有的人掛零,說明勝任素質不對。只有相信因果定理,才相信學習是有用的。做得好的時候,人們會相信因果定理,做得不好的時候,往往會找出一大堆借口。

  二是同一個群組內,專家級員工的績效表現達到同一群組員工平均績效的幾倍、幾十倍甚至上百倍。專家績效與平均績效差別大,說明兩件事情:第一,普通員工通過學習提高產能的空間很大。第二,崗位的專業含量高。

  三是專家級員工成功的關鍵要素是可識別和可復制的。這是精英培養的基礎。

  四是快速復制和傳承專家級員工的成功關鍵要素(知識、技能、態度和習慣),可以大幅度提高組織的績效表現。

  組織(團隊)學習的基本功能包括:

  第一,發現:第一時間發現專家級員工(擁有發現專家級員工的機制).

  第二,提升:提煉專家級員工的關鍵知識、習慣、態度和技能,使組織具備專業化的深度。有人一年標保5000萬元,他的做法代表了他的專業化深度;有人一年標保5個億,他的做法代表了他的專業化深度,這兩種做法的專業化深度是不同的。

  第三,分享:每次分享(其實是培訓)會讓組織中5%的員工掌握專家級員工成功的關鍵要素。

第四,復制:通過多次的分享,達到在組織中根植,使組織具備專業化的廣度。通過復制,使得更多的人具備這種專業能力,就叫做專業化的廣度,組織競爭力因此得以凸顯。

---摘自《中國保險報》 

《中國保險報》 (編輯:四方華邦)